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脱水筛厂家精益生产管理的起步—改善


来源 : ag网站亚游登录 发布日期:2018-07-12 10:03:58

 精益生产管理能够带给脱水筛厂家的巨大的效益,对于制造脱水筛厂家而言,在以下方面已经有无数的实践证明其巨大的成效:库存大幅降低,生产周期缩短,质量提高,各种资源(能源、空间、材料、人力)等的使用效率提高,各种浪费减少、生产成本下降,脱水筛厂家利润增加。同时,员工士气、脱水筛厂家文化、导力、生产技术都在实施中得到提升,增强了脱水筛厂家的竞争力。  

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这些成效在ag重工脱水筛厂家20186个月的精益生产管理初步实施过程中得到了体现:
成品库存比2009年上半年下降30%,释放库存占用资金约4000万元
粉针车间样板线转产时间缩短28%
固体车间样板设备停机率下降23%
成品库存周转时间降低22%
建立了以5S管理活动为基础,员工的改善提案制度,中基层管理者的大课题制度为核心的面改善机制;
形成了面改善氛围与员参与的激励机制,人均改善案例件数突破0.5件。
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另外许多脱水筛厂家虽然也强调他们的一直在提倡持续改善,但收效甚微,仔细研究发现,成功实施精益生产管理的一些y秀日本或者欧美公司里所拥有的持续改善支撑体系,在这些脱水筛厂家并不存在,这就给了我们答案,为什么精益生产管理实施流产。根据我们的众多实践,要成功实施精益生产管理,b须建立以下支撑体系:
  一是员参与的改善提案制度。各位一看可能比较熟悉,说我们有啊,我们有提案制度。但这里的改善提案不同于提案改善,合理化建议等,改善提案是改善后提案,就是说去做,去改善,然后再提案,这个我们原来的提案制度是截然不同的。改善提案制度是员参与持续改进的基础。从员的削减浪费开始。
   二是中基层的课题改善制度。每一位中层干部都需要引一个课题,这个课题叫做大课题、焦点课题,多数涉及到流程改善等较大方面的改善。
   三是员的发表会制度。不管是改善提案,还是改善大课题,都要以成果的发布作为鉴定成绩的方式。发表的方式不是报告,更需要现场实地展示。将改善的成果展示在现场,并让参与发表的人员共享改善之旅。
   四是家诊断、总经理,董事长的诊断制度。目前还有哪些问题?下一步需要往哪里走?这需要外部家,总经理,董事长给出指引。同时,诊断的过程也是检验前段改善效果的过程。
   五是相关改善工具的员培训,这是基础。不掌握改善工具就无法去改善,即使去改善也是无从下手。因此改善工具的训练是b修课。这里包含从新人到老员工,到推进者,从基层到导各个层面的训练。
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 以上五个方面,改善提案、大课题改善、发表发布、家诊断与工具训练构成持续改进的循环,这便是精益生产管理的持续改善支撑体系,也是精益生产管理的制度保障。同时精益生产管理的实施成功,还有三个要点b须被关注:
 一是导的作用,一家脱水筛厂家精益生产管理是否能够实施成功,导的作用是关键,高层导,经营班子应该发挥“三”,用大的决心来推动精益生产管理,用大的权力来支持精益生产管理,用好的表率来宣传精益生产管理。这就要求高层导每周一次的现场巡回确认,关注推行进度;高层导每月参加一次精益生产管理精益生产管理的推行会议;将精益管理推行纳入公司的经营方针,制定精益生产管理推行的中长期目标与实施规划,并将推行结果纳入各部门的绩效考核。中基层管理者要亲力亲为,从我做起,主动学习,虚心接受,坚决执行,不满足现状,对下属员工要“喋喋不休”,促其实施规范。
二是快速的行动,精益生产管理的实施不是停留在纸面上的文件,而是一个不断实践的改善过程,它需要有想法就去快速的行动,快速的实践,用事实来证明。不怕犯错误,但不允许不变革。
三是改变心态,精益生产管理是打破旧传统,旧习惯,旧做法的过程,也就是打破“既得利益”的变革过程,那么依照人的习惯就会抵抗,所以有保持空杯与坚决变革的心态才可,就如三星社长李健熙所言“除了老婆孩子不能变,其他的都要变”。
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 上面五个支撑与三个重点,是我们经过多年的精益实践后的研究成果,当我们决定要实施精益生产管理精益生产管理后,我们可以在精益生产管理实施的同时开始完善上述的基础体系,也可以在实施前做一些变革,给员工一个良好的信号。因为精益生产管理并非几个改善工具,而是涉及到研发、制造、销售和物流以及供应商和客户的整个管理系统。建立一个良好的基础是成功实施的保证。




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